☤ 松下幸之助的批评艺术:公开,就不要对人;对人,就不要公开!荐读

  经典影音   2019-6-1 15:52:43228      + 订阅   



松下幸之助的批评艺术:公开,就不要对人;对人,就不要公开!荐读
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为松下幸之助工作将近25年的六笠正弘说,松下“一向谦卑为怀,对每个人都毕恭毕敬”,他甚至连小店员都会行恭敬的鞠躬礼。但就是这样一个谦和、热情的松下,批评起下属来却非常地严厉和冷酷。
  我们来看下面这个案例:
  炎热的一天,松下幸之助布置后藤留下几个人加班赶任务。工作很紧张,也很累,几个加班员工中途休息打球去了。后藤也正要去,恰好碰上了赶来察看的松下。松下很生气,严厉责骂后藤。并说:“后藤,怎么连你也做这种事?”后藤感到很羞愧,再三道歉。虽被老板责骂,内心里却有一种喜悦:“老板非常看重我啊!”。
  又有一次,后藤未经请示就擅自变更了承包定额单价。松下知道后,守着客人的面大声责骂后藤,客人出面求情也不肯罢休。松下一边骂,一边用手中捅炉子的铁通条使劲敲打火炉,直到把通条都敲弯了。后藤本来就患有贫血的毛病,在这阵暴风骤雨的责骂声中,悔恨交加,当场昏倒了。第二天刚上班,后藤桌上的电话就响了,“后藤吗?我没有特别的事,只想问一下,你是否还介意昨晚的事……没有就好了。”   这个案例值得我们深思的是,松下的“批评”虽然违背了我们传统的观点,但却取得了很好的效果。实际上,有许多知名的商业领袖都违背了这个传统的观点,尤其是在史蒂夫·乔布斯身上体现的更为突出。
  这说明批评是无定式可循的,批评可以对事,也可以对人;批评可以在背后,也可以在当面。没有什么必须这样或必须那样的道理。但我们还是从松下的身上体悟到了“无式”的三条重要原则:
  
  第一,批评可以公开,是因为这件事值得你批
  不要什么事都让你大动肝火。在你想公开批评下属的时候,你要冷静地想一下,这是一个什么性质的错误,这件事值不值得你“拿出来”公开地批评。
  公开批评的目的不仅仅是让当事人从中得到教训,更重要的是要能够让其他人从此得到教育,引起警示,让这件“事”从此没有人再敢违犯。
  后藤未经请示就擅自变更了承包定额单价,这件事严重地违背了企业的组织和权力规则。松下守着客人的面大声责骂后藤,不仅仅是针对后藤本人,而是要通过这件事,告诉其他员工,包括供应商、客户,什么是可以做的,什么是不可以做的。
  当批评是公开进行的时候,批评是一种教育,不是这个“人”,而是这件“事”让你不能宽容。没有教育目的的批评是胡批乱批,是为了批评而批评,这样不仅不会收到效果,反而会伤害他人的心。
  批评如果不是为了更好地维护个人和组织必须要有的尊严和价值,就不要轻易把人拉出来当“靶子”打,那样很容易改变一个人一生的命运。
  
  第二,批评可以对人,是因为这个人值得你批
  不是什么人想批评就可以批评的,批评也不能一视同仁。在你想批评下属的时候,你要冷静地想一下,这个犯错误的人是一个什么样的人,你对他有什么样的期望,是不是值得你批评。
  当你想骂人的时候,你不仅要想到对方是否能够“受得起”,还要想到你是否能够“还得起”。什么是“受得起”?就是对方能够经受住你的“破口大骂”,你不骂他,他就难以认识自己的错误;什么是“还得起”,就是你有能力让对方在“骂声”中成长起来,或者说,你能够在未来重用他,否则,你就不要轻易地去“骂人”。
  松下一句“后藤,怎么连你也做这种事?”让后藤知道自己在松下心目中的重要地位。虽然被责骂了,但内心里却有一种喜悦。日后谈起这件事,他还深有感触地说,一边被责骂,一边有令人感到“自己存在的重要性”。
  当批评是对人的时候,批评就是一种期望,不是这件“事”而是这个“人”让你不能原谅。有所期望,批评才会充满爱意,没有爱心的批评会消弱他人的自信心,会招致他人的反对和抵触。
  批评如果不能增进双方的理解和信任,不能更好地帮助对方改正错误,就不要拿“事”去说“人”,那样很容易毁灭一个人自我进取的信心和勇气。
  
  第三,公开,就不要对人;对人,就不要公开
  批评可以公开,也可以对人,但最好不要既公开,又对人。如果是这样,你无疑是把对方摆在了你的对立面,在他看来你这不是批评,而是和他过不去,要么是借事“整人”,要么是借事“赶人”。
  松下教训“后藤,怎么连你也做这种事?”是冲着人不是冲着事来的,这个时候,批评是私下进行的。但是,当他公开责骂的时候,却没有忘记亲自给后藤打个电话:“你是否还介意昨晚的事?”让后藤感觉到“责骂”并不是针对他个人来的。
  这就是松下的批评艺术,“人”与“事”分得很清楚,我们很多领导的批评没有效果,而且得罪人,根本的一点就是没有把“人”与“事”弄清楚,不该公开的公开,不该对人的对人,要么就是又公开又对人。
  我们说批评无式,并不是说你可以“随心所欲”。你一旦什么人也骂,什么事也骂,那么,你离挨骂也就不远了。(作者|刘勇 来源|世界经理人)

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